Razmišljanje o planiranju industrije i planiranje sukcesije u automobilskom aftermarketu
Odrasli u više generacijskom poslovanju za posao, često se odražavam i na prošlošću i budućnosti industrije. Neke od mojih najdražih uspomena uključuju prisustvovanje događajima industrije sa mojim djedom i ocem ili provode vrijeme na golf terenu s drugim zaposlenicima, gdje je Camaraderie uspijevala.
Tada je pejzaž nakon toga oblikovan snažnim poduzetničkim ekosustavom. Tržište tržišta, zaposlenici su bili poznati raspored, sa dubokim odnosima u svojim zajednicama. Izgradili su povjerenje svojim kupcima, stvarajući porodične obveznice. Dok je postojala konkurencija, svi su imali krišku pita - svaki posao je znao gdje su stajali u konkurentnom krajoliku, podstičući međusobno poštovanje po poduzećima.
U Hamiltonu, Ontario, na primjer, industrija se počela premjestiti u devedesetih i početkom 2000-ih. Nekad uravnoteženo tržište s lokalnim porodičnim zaposlenicima i malim trgovinama korporativnog vlasništva evoluirale su se brzo. Mali konkurenti postavljeni na donjem kraju tržišta počeli su apsorbirati poslovanje od polovnih automobila i garaža, koje su se fokusirale na kupce koji se svjesni budžeta.
Uprkos tim smjenama, industrija je i dalje bila u fazi rasta. Uz traženje neprestano raste, broj konkurenata u Hamiltonu rastao je iz pregršt na 30-ak-acharmarket konkurentskih lokacija, kao i suočeni sa pritiscima nakon marketa iz trgovca OE - a da ne spominju mazivo i specijalistička preduzeća koja su prešli direktan kanal.
Ali prvi znakovi velikih poremećaja u veleprodajnom raspodjeli došli su kada su veliki, javno trgovali distributeri dijelova počeli provoditi strategije koje su u osnovi promijenile krajoliku. Otvaranjem trgovina u vlasništvu kompanije na skladištu na zalihama desetina hiljada kvadratnih metara inventara, tih preduzeća u osnovi su uspostavljene mini distributivne centre. To im je omogućilo da približe zalihe kupcima, transformišu središnje distributivne čvorište u centre za profit visoke margine i spuštajući cijenu do ASPS-a za rezanje distribucije.
U međuvremenu, proliferacija dijelova značajno su povećale količinu potrebnog popisa, stavljajući pritisak na zaposlene u bivcima da ulože jako na zalihama. Istovremeno, porast e-trgovine dodatno ubrzane promjene.
Nažalost, mnogi zaposlenici - naš koji su uključeni - nisu bili opremljeni da se prilagode ovom nivou promjena, kojima nedostaje potrebna tehnologija, talent i planiranje sukcesije da bi se učinkovito odgovorili.
Značajan primjer bio je WorldPac, koji je Hamilton Market zauzeo olujom sa svojim ekspanzivnim inventarom, efikasnom logistikom i inovativnom B2B e-trgovinom platformom, brzo biranje. Tokom samo tri godine postalo nam je gotovo nemoguće da se takmičimo u segmentu uvoznih dijelova. Procijenio bih da je jedan u svakoj tri prodaja uvoza u tom periodu otišla na WorldPac.
Nažalost, mnogi zaposlenici - naš koji su uključeni - nisu bili opremljeni da se prilagode ovom nivou promjena, kojima nedostaje potrebna tehnologija, talent i planiranje sukcesije da bi se učinkovito odgovorili.
Često smo gledali u Veliko područje Toronto (GTA) da predvidimo trendove. Evolucija motocikcije pružala je pogled na budućnost. Prodaje se prodaja za EntrePôt Autoparts postavio je pozornicu za sljedeću fazu: val spajanja i akvizicija u industriji.
Kako su potrebna veća zaliha rasla, zaposlenici se sve više oslanjaju na kreditne prostore za finansiranje ekspanzije zaliha. Istovremeno, na servisnoj strani poslovanja, garaže i popravke zauzele su različit put ulaganjem u nekretnine i diverzificiranje njihovih poslovnih modela. Priroda uslužnih operacija imovine - u kombinaciji sa zdravim marginama - učinilo ih privlačnim za investitore. U stvari, u oba Kanade i američkim pružateljima usluga postali su popularni ciljevi za privatni kapital, a mnoge srednje tržišne firme dodaju ih u svoje portfelje.
Međutim, isti nije bio istinit za poslovne poslove zaposlenih. Finansijski kupci su povijesno izbjegavali ovaj segment zbog svojih niskih margina, visokog zahtjeva za imovinu i ograničenog besplatnog novčanog toka. Ove karakteristike čine poslovna preduzeća manje privlačenju vanjskih investitora, što je nametnulo mnoge operatere da pristupe rastu oprezno.
Otvaranje novih lokacija na nepoznatim tržištima ("zeleno polje") zahtijeva stratešku, dugoročnu investiciju za izgradnju povjerenja i odnosa od nule. Dok su prodaja istog trgovine često sigurnija strategija rasta, širi se u segmente nižeg nivoa tržišta, posebno oko potraživanja.
Kao rezultat toga, mnogi bi zaposlenici odlučili za održavanje statusa quo, koristeći svoja preduzeća više kao penzioni fondovi nego kao motori za budući rast.
Kad sam se odlučio pridružiti se Jobber poslu svog porodice nakon univerziteta, bio sam dobro svjestan izazova. Iako su neki posao uspješno položili svoje poslovanje za sljedeću generaciju, mnogi od ovih preduzeća nisu postavljeni kao motori za rast. Bez rementiranja i reinvestiranja, oni rizikuju da postaju zastarjeli jer se industrija razvija.
Dok gledam u budućnost, vidim da će put naprijed za zaposlene bit će potrebna reinvention. Preduzeća moraju modernizirati, uložiti u nove mogućnosti i usvojiti sofisticiraniji procesi planiranja ako se nadaju da će ostati konkurentni.
Moje iskustvo upravljanje i modernizacija našeg porodičnog poslova dalo mi je rijetku priliku za ovaj trend. Tijekom decenije, fokusirao sam se na stratešku modernizaciju - ulaganje u tehnologiju, procese i talenat da bi poslovni relevantni i konkurentni.
Međutim, kao što sam svjedočio iz prve ruke, velike korporacije s pristupom razmjera, kapitala i centraliziranih resursa imaju značajan ivicu. Njihova sposobnost da se pojednostavi operacije i ekonomije poluga razmjera omogućava im da zadrže profitabilnost, dok manje poduzeće se bore da repliciraju ove prednosti.
Nedavni val M & Aktivnosti u industriji podvlači stvarnosti mnogo zaposlenika sada su lice. Dugogodišnja porodična preduzeća se stječu za skromne procjene, jer veliki distributeri i dalje konsolidiraju tržište. Ovaj trend čini me da odražavam svoje iskustvo u okviru našeg porodičnog poslovanja i odluke koje sam morao učiniti da maksimiziram njegovu vrijednost.
Čak i sa krutom planiranjem sukcesije, rastućih zahtjeva industrije postavljaju značajan pritisak na neovisne zaposlene na ili razmatraju izlazne strategije.
Dok gledam u budućnost, vidim da će put naprijed za zaposlene bit će potrebna reinvention. Preduzeća moraju modernizirati, uložiti u nove mogućnosti i usvojiti sofisticiraniji procesi planiranja ako se nadaju da će ostati konkurentni.
Industrija se brzo mijenja. Oni koji nisu spremni za evoljenje naći će ga sve teže za nastavu. Za zaposlene sa predviđanjem za prihvatanje promjena, međutim, još uvijek postoji prilika - bilo kroz strateška partnerstva, ulaganja u tehnologiju ili razvoj novih poslovnih modela.
Planiranje sukcesije, posebno će igrati kritičnu ulogu u osiguravanju da se ta preduzeća mogu uspješno preći na sljedeću generaciju i nastaviti napredovati na sve složenom tržištu.
